המילה חדשנות נזרקת לרוב כמו מילות באזז עסקיות רבות אחרות. חדשנות אמיתית במכשור רפואי דורשת מאמץ והיא בעלת ערך אמיתי. הנה כמה מרכיבים מרכזיים שישפרו את הסיכויים להשיג את המטרה החמקמקה הזו.
מה זה בכלל?
לאחרונה קבוצה של מנהיגי StarFish עברה תרגיל להגדרה מדויקת של חדשנות. אפשר היה לחשוב שזה יהיה קל, בהתחשב בכך שאנו מתגאים ביכולות שלנו בתחום הזה. זה דרש הרבה מחשבה ודיון, והגענו להגדרת העבודה הבאה.
חדשנות היא פתרון יצירתי לבעיה שנותנת ערך ללקוחות.
בואו נצלול עמוק יותר לכמה נקודות מפתח של הגדרה זו.
ראשית, בחרנו להתמקד בתפוקה של תהליך החידוש, ולא בתהליך עצמו. קל לבלבל את המושגים האלה. לדוגמה, אולי שמעתם את הביטוי: "לחדש למען חדשנות". הביטוי הלא מועיל הזה מצביע על כך שצוות עשוי לעבור תנועות של חדשנות אך ורק כדי שיוכלו להשיג חדשנות ולא למטרה שימושית. לפי ההגדרה שלנו, חייבת להיות מטרה בעלת ערך לחדשנות אמיתית. האם תהליך החדשנות יעיל או לא זו שיחה אחרת לגמרי!
בהגדרה שלנו, אנו משתמשים במילה יצירתי בשני מובנים. הראשון הוא זה של הבריאה – זה לא היה קיים קודם. השני הוא במובן המסורתי יותר שהוא כנראה תוצאה של חקר יצירתי. בקיצור, אם לא היית צריך ליצור את זה, אז זה לא חידוש.
חדשנות היא גם פתרון: יש לפחות בעיה אחת ברורה שהחדשנות מטפלת בה. בדרך כלל, חידוש מטפל בבעיה לא מוגדרת וצמרית – מסוג המצב שבו יש לך חבורה שלמה של דרישות סותרות. אם זה לא פותר בעיה, זה לא חידוש. ניואנס נוסף הוא הצורך להוכיח למעשה שהחידוש פתר את הבעיה. השערה היא עדיין לא פתרון. צריך טיפוס של פתרון מוצע ולהראות שהוא באמת עובד.
ההסבר המפורש לערך ללקוחות מוביל לכך שחדשנות חייבת ליצור תועלת ברורה. אם הלקוח שלך לא מפיק מזה ערך אז מה הטעם? כפי שזה קורה, אני בסדר בלי המילים הנוספות האלה. אם לא היה ערך לפתרון, אז איך יכלה להיות בעיה לפתור מלכתחילה? כך גם לגבי הלקוח: בעיה היא לא בעיה אם אף אחד לא חווה אותה. שימו לב שהלקוח במקרה זה יכול להיות לקוח פנימי או חיצוני.
אז למה שנרצה את זה?
ההנחה הבסיסית כאשר צוות נמנע מחדשנות, היא לרוב שכבר יש פתרון קיים. אם זה באמת המקרה, אז ההיסוס הזה עשוי להיות תקף. לעתים קרובות יותר, הנחה זו מתבררת כשקרית. אולי יש לנו בראש פתרונות עבור כל אחת מהדרישות, אבל לא ממש הבנו איך לעשות את הכל בבת אחת. אולי אנחנו יכולים לפתור הכל, אבל גם המתחרים שלנו יכולים – אולי כבר יש להם – אז אין יתרון תחרותי. אולי – רק אולי – אנחנו אופטימיים מספיק כדי לחשוב שאולי יש פתרון אפילו טוב יותר בחוץ: פתרון שעולה על כל הדרישות עם חבורה של חפצים נחמדים.
זכור שאם זה היה קל, כולם היו עושים את זה!
אז איך נגרום לזה לקרות?
על מנת לחדש בהצלחה, ישנם מספר מרכיבים שבאמת עוזרים.
רצון עז
המרכיב הראשון הוא הרצון לשאוף לחדשנות מלכתחילה. זה אולי נשמע מובן מאליו, אבל זה מפתיע כמה פעמים זה לא שם. אם עמוק בפנים, אתה לא באמת רוצה לחדש, אז אולי עדיף פשוט לא לעשות את זה בכלל. תהליך החידוש הוא לרוב ארוך, מסוכן ובלתי צפוי. זה יהיה כרוך בהרבה ניסוי וטעייה, חבורה של כישלונות ובתקווה – אבל לא בהכרח – הצלחה סופית. אם יש אלטרנטיבה ישימה לחדשנות, אז כדאי לשקול אותה. אם אין כזה, אז כדאי לזכור זאת, במיוחד באותם רגעים של ספק!
מֶרחָב
המרכיב הבא הוא החלל. דרך אחת לחשוב על זה היא שטח בתוך תוכנית תוכנית. תכניות התוכנית מתמודדות לעתים קרובות עם ציר זמן מגוחך, ללא תקציב ודרישות בלתי אפשריות. זה כמעט קומי. החזקת רסן חזק מדי בכל אחד מהממדים הללו יכבה כל סיכוי להצלחה. זהו אתגר אמיתי; חברות סטארט-אפ של מכשור רפואי לא צריכות לזלזל בקושי בגיוס כספים ובקצב היציבות של אבני דרך שגיוס כספים כופה לעתים קרובות. האמת הקשה היא שאם אתה לא יכול למצוא מקום לצוות שלך להיאבק בבעיה מסובכת לצורה כלשהי, אז הם לא יוכלו לעשות את זה. אנשים צריכים קצת חופש מהדאגות היומיומיות שלהם לגבי תקציב, לוחות זמנים או יעדי ביצועים. ללא המרחב הזה, הצוות שלך יעשה בהכרח בחירות שמקריבות ביצועים למען הניבוי. זה עשוי להוביל אותך לפתרון סביר, אך לעתים קרובות לבעיה הלא נכונה.
הצד השני של חדשנות הוא סיכון. מה שאנחנו באמת מנסים לעשות זה לסגור את האזור המסוכן כדי למנוע קטסטרופה ענקית. מה אתה עושה אם אתה מתכוון לנסות משהו מסוכן? אתה מבקש ממישהו להחזיק את הבירה שלך. זה אותו דבר כאן: הצוות שלך יזדקק למספיק זמן ותקציב בתוכנית כדי שיוכלו להתנסות, ליצור אב טיפוס, להיכשל ולהתחיל מחדש. בדוק את הדברים הגדולים והמסוכנים בשלב מוקדם ושמור על תוכנית גיבוי בכל פעם שאתה לא יכול. גם אבני דרך צריכות לקחת זאת בחשבון. אני לא מתכוון לשקית חול מיותרת, אבל אל תברך גם למרי את כל התוכנית.
לאחרונה, במהלך תכנון השלב הבא של תוכנית מתמשכת לפיתוח מכשור רפואי, עמדתי בפני אתגר הקשור לאלגוריתם כימות. כל היבט אחר של המכשיר היה מספיק מוגדר ומובן כדי להמשיך בסיבוב האב-טיפוס המשולב הבא שלנו. זה הכניס את פיתוח האלגוריתם למסלול הקריטי, מה שגרם לעיכובים מיום ליום בתוכנית הכוללת. עדיין לא ידענו אפילו מה יהיו הדרישות החישוביות הסופיות. ידענו שהאלגוריתם הזה יצטרך בכל מקרה מודול מעבד משלו, אז במקום ללחוץ על הצוות להזדרז, הגדרתי נתונים ברורים, כוח וממשקים נפחיים למודול. זה משך את פיתוח האלגוריתם מיד מהנתיב הקריטי, וקנה לצוות חודשים רבים כדי להשלים את עבודתם.
לחיות את הבעיה
יש מיתולוגיה נפוצה שמציעה שרעיונות חדשניים מכים כמו ברקים ישר. המציאות היא שאתה צריך להקדיש שנה לדפוק את הראש בבעיה – באמצעות מחקר, ניתוח וניסויים. גם אחרי מכות הרעם המפוארות, עדיין יש לך חבורה של בדיקות וסינתזה לעבור כדי לשכנע את עצמך שבאמת עשית את זה. בתקופה זו, הכי מועיל לשמור על הצוות קטן וממוקד. כמה אנשים ששוקעים את עצמם לעומק במרחב בעייתי זה הרבה יותר יעיל מאשר הרבה יותר אנשים הפזורים על פני הרבה תוכניות שונות. החלפת משימות מתמדת אינה יעילה.
איטרציה
הסיכוי למצוא את הפתרון הנכון בניסיון הראשון שלך הוא ממש קלוש. גם אם אתה מבין את זה בעיקר נכון, אתה עדיין תעשה את זה שוב (ושוב) כדי לבצע אופטימיזציה. התהליך בדרך כלל מתפתח לפי התסריט הבא: הנח פתרון, בצע ניתוח כדי לראות אם יש לו רגליים, ולאחר מכן הגדר ניסוי או בנה אב טיפוס כדי לנסות אותו. בהתבסס על התוצאות הללו, חזור ועשה זאת שוב, בכל פעם שתתייחס ליותר ויותר מהדרישות. המשיכו לחזור על זה עד שתשתכנע שבאמת מצאת פתרון.
שימו לב שלאורך האיטרציות הללו גוברת הבהירות לגבי הדרישות האמיתיות. בדיוק כמו שאתה לא יכול לקבל את הפתרון הנכון בפעם הראשונה, גם לא סביר שתמצא את הדרישות הנכונות, וזה בסדר. חלק מהתהליך האיטרטיבי כולל בדיקת הצ'קים.
עבור פרויקט שנערך לאחרונה, היה הכרחי לספק מכשירים עובדים בהקדם האפשרי. הופעלה אסטרטגיה של איטרציה מינימלית, ומחוזקת על ידי צוות גדול ורב תחומי, שניתח, בדק ובדק במקביל. אכן הצלחנו לייצר מכשיר עובד בזמן שיא. במבט לאחור, זה לקח המון מאמץ ולא היה כמעט מהיר כמו שאולי קיווינו. עבור תוכניות שאינן תחת לחצים קיצוניים כל כך, יהיה יעיל יותר, ולא ייקח הרבה יותר זמן, לתכנן סדרה של איטרציות של אב טיפוס, תוך התמקדות תחילה בהוכחת בחירות עיצוב קריטיות ופונקציונליות ומאוחר יותר בטיפול במכלול המלא של דרישות.
בטיחות פסיכולוגית
המונח בטיחות פסיכולוגית צץ לאחרונה. מנקודת מבט עסקית, ישנה אפשרות של חריגה מתקציב או לוח זמנים, כישלון מוחלט של תוכנית פיתוח, או במקרים קיצוניים, החברה כולה. עבור האנשים המעורבים, קיים סיכון של מבוכה, אובדן פנים, אובדן מקום העבודה שלהם, אפילו כישלון הקריירה שלהם. כל הדאגות הללו עלולות לחנוק את תהליך החדשנות. תרבות של כבוד, אמון וביטחון תקל על הפחדים הללו.
חדשנות יכולה להיות סוחפת. אופי התהליך פירושו להיכשל שוב ושוב, לפני ההצלחה. אפילו האנשים הבטוחים ביותר בעצמם יעברו תקופות של ספקות עצמיים ומדי פעם, ממש פחד. תתמיד כי אתה מאמין במטרה. אפילו החזקים עשויים לוותר אם לא יתמכו כראוי על ידי הארגונים, הצוותים והקולגות שלהם. אסור לתפוס כישלון בהשערה ככישלון אישי.
מַנהִיגוּת
להנהגה של ארגון יש תפקיד עצום במרכיבים שתיארתי לעיל. זה הופך אותו לסופי שאזכיר בבלוג הזה. ניתן להגביר את תהליך החדשנות על ידי אופטימיזציה של תהליכים ארגוניים וכלי ניהול כלל החברה. מנהיגות יכולה להקל על צמיחת הכישורים, היכולות והשיפוט של העובדים שלהם. זה גם תלוי במנהיגות לתגמל ולעודד התנהגות חדשנית, ו…
קישור לכתבת המקור – 2021-12-01 12:00:52
